Burberry CEO Angela Ahrendts
安吉拉?阿倫茨(Angela Ahrendts)在她倫敦新總部的展示廳接受了我們的采訪，來時帶著一群忙前忙后的隨從。對這位時裝集團巴寶莉(Burberry)的首席執行官而言，那段時期非常繁忙，該公司正在籌辦它十幾年來的首場倫敦時裝周(London Fashion)發布會。
實際上，自從三年多前加入巴寶莉以來，阿倫茨就一直處于忙碌狀態。她與創意總監克里斯托弗?貝利(Christopher Bailey)一起，使公司重新專注于三個主要品牌，并推出了童裝等高利潤的產品線。她還努力解決了成本問題：引入了電腦化的庫存控制，精簡了英國的制造業務（部分措施是關閉工廠），并將供應商數量從250家縮減至100家。
阿倫茨浸淫時尚界多年。她的母親曾是一名模特，她本人在美國印第安納州小鎮新巴勒斯坦長大，從波爾州立大學(Ball State University)畢業后移居紐約，在那里迅速得到提拔，先后擔任亨利?班德爾公司(Henri Bendel)執行副總裁、唐納?卡蘭公司(Donna Karan)總裁，以及麗詩加邦公司(Liz Claiborne)執行副總裁。
在接受英國《金融時報》視頻采訪時，阿倫茨談及了巴寶莉對倫敦的關注，被收購的威脅，以及數字時代的消費者。
為什么決定把發布會從米蘭移師倫敦？
巴寶莉決定回來……幫助慶祝倫敦時裝周25周年紀念。克里斯托弗?貝利已經為公司效力了將近10年——他是英國人，來自約克郡——而且大約6個月前，我們的新總部也在這里落成了。
但你不僅在這里、在紐約也設立了新總部，在經濟困難時期投資建立兩座新總部，這個決定很特別。推進這一計劃是出于哪些考慮？
我認為像這樣一座大樓不是幾個月就能建成的。這件事情我們在三年多前就定下來了，當時這項計劃已進行到最后階段。因此，我們在當時就已經進行了投資，錢也是在當時就花下去了。而且，我們始終都打算把這兩方面的投資繼續下去：所有面向消費者的投資，以及所有將對品牌產生長期正面影響的投資。
但總部并不面向消費者，不是嗎？
我們的總部是面向消費者的。我們50%的業務來自批發。批發商是來自世界各地的第三方客戶，他們會來到展示廳進行采購。因此，建立總部或許是我們發出的最重要的品牌宣言。
巴寶莉剛剛成為富時100指數(FTSE 100)成份股。這對公司產生了哪些影響？
一方面，這是件很棒的事件，得到承認是一種光榮。另一方面，我們的壓力更大了，必須繼續出色的表現，爭取穩定的季度業績，盡管我們一直就是這么做的。不太被人關注是件很美妙的事情，但我現在感到，有一盞更大、更明亮的聚光燈正照在我們頭上。
雷曼兄弟(Lehman Brothers)倒閉距今已有一年。巴寶莉的業務在這期間有何改變？
我們努力對后端業務——也就是運營方面——進行了更大幅度的改造。前兩三年，我們一直在努力讓品牌重新煥發活力，這方面我們很走運，可以說是遇上了一股很強的“順風”。你知道，這股順風總有結束的一天，但你不知道是哪一天，你希望在那一天到來時，自己能率先有所行動。
巴寶莉本質上是一家價值20億英鎊左右的單一品牌公司。它能在未來多長時間內保持獨立？
說老實話，我希望是很長時間。我們這個團隊干得正歡呢。我做這一行已近30年，我認為我們在全球建立的管理和[更大范圍的]團隊，是我有幸合作過的最出色的團隊。盡管我們規模龐大，但我一直對團隊成員說，我們不能失去企業家精神的魔力。我仍然認為，從股東角度出發，更明智的做法是讓我們繼續獨立運作，以便保持活力和靈活性。我們前方的路這么寬，機會這么多。就給我們一個機會吧。
讓我們談談你這次移師美國，因為分析師似乎對那塊市場普遍感到擔憂，而你卻正在那里進行大量投資[開設新的門店]。
我們做了很多研究后發現，世界各地的所有市場中——根據其大小以及在同類企業中的機會——我們涉足最淺的就是美國。這一點反應在各個渠道上——批發、零售和電子商務。
同樣的，[衰退開始前]我們已經啟動了一些投資。針對我們在美國的團隊，我們把“最低預期回報率”(hurdle rate)提高了5%，我們說我們必須實現這一水平的投資回報。在我們著手實施三年戰略的同時，我認為一種更大的轉變正在發生，那就是我們正在研究全面邁向數字化。
你經常談及“千禧年”客戶，也就是數字化的一代。你今年曾向英國《金融時報》表示，公司的在線銷售額是旗艦店的三倍。目前仍然如此嗎？
絕對沒錯。我們是這一領域的新手。我們在美國進行在線銷售的時間才三年左右，在歐洲則是兩年左右。我們正在進行大量研究和探討，其焦點是我們應該如何繼續改變幾乎方方面面的運作模式，以在數字世界中獲取主動。我們也并不僅僅著眼于電子商務——到今年11月，我們全球61家門店將配備筆記本電腦，以更好地服務客戶。屆時，即使一家小型門店缺少[某件商品]，我們也不會因此失去銷售機會，我們仍可把它提供給客戶。
譯者/章晴
